jueves, 2 de septiembre de 2010

10 Pasos para acortar las brechas culturales en el marco de los negocios globales




“La cultura es un adorno en la prosperidad y un refugio en la adversidad.”
Diógenes Laercio (S. III AC) Historiador griego.

La distancia cultural, explícita en el modo en que  los miembros de una organización  de distintos países valoran las conductas, acciones y comportamientos, interviene inevitablemente en la validez o invalidez  de la transmisión de los estilos y métodos de gestión de una compañía a otra. A partir de esta premisa, se construye el entramado de una realidad compleja que requiere de especial atención por parte de las cúpulas directivas que abordan procesos de adquisiciones y fusiones.
Considerada por numerosos estudios como el principal factor que condiciona el éxito de la integración de empresas de diferente bandera, la distancia cultural se filtra en cada intercambio de trabajo, en cada transacción, en cada reunión, en cada diálogo y redefine las interpretaciones y lecturas que las partes hacen uno del otro.
El siguiente trabajo centra su análisis en el impacto del factor diversidad cultural durante los procesos M&A (acrónimo en inglés de Fusiones y Adquisiciones). El disparador de esta temática ha sido el proceso  llevado a cabo por  un reconocido holding en la organización en la cual desempeño mis labores profesionales.
La indagación sobre la materia aquí expuesta,  se realiza a partir de la propia experiencia  vivencial,  identificando cambios en la dimensión económica, cultural, política, tecnológica y de gestión,  producidos a partir de la adquisición interfronteras de la empresa de bandera nacional por parte del grupo extranjero.  Queda manifiesto así el objeto de este trabajo; procurando examinar el impacto técnico- económico  de minimizar la diversidad cultural en los procesos de  unificación de empresas.
Se omiten referencias nominales específicas a la organización con el fin de preservar la confidencialidad de las informaciones relativas, asentadas y firmadas por mi persona en el Código de Conducta Empresarial.

1ª CULTURA, DIVERSIDAD E IMPLICANCIA        
La cultura en su significado de conjunto de símbolos y objetos que modela el comportamiento de un grupo de personas, se comparte y transmite de generación en generación, se hace propia, se regula, ajusta y trasciende. Los símbolos se reflejan en valores,  actitudes, creencias, normas, lenguas, costumbres, hábitos y,  los objetos, se  explicitan en el tipo de vivienda, de ropa, de utensilios.
Todos estos componentes, aprendidos, compartidos y transmitidos de una descendencia a otra, por los miembros de una sociedad, son factores que determinan, regulan y moldean la conducta humana. Y, cual marca genética de un ADN, resulta sumamente dificultosa su modificación.
A partir de estas definiciones, debe concebirse a la diversidad cultural como la natural interacción de los símbolos y objetos que coexisten en un determinado ámbito, involucrando, al mismo tiempo, a la apertura hacia las diferencias y a la  preservación de las particularidades.
Esa coexistencia de culturas disímiles, sucede en el marco de intercambios turísticos, estudiantiles, literarios, artísticos, militares, cívicos o comerciales.  Esa singular convivencia de valores y ritos se abren paso entre las fronteras, mientras la sombra (o la luz) de la globalización cubre todas las actividades del orden mundial ¿Cómo juega entonces este conglomerado de substancias y emblemas desiguales en las adquisiciones o fusiones de empresas? ¿Cómo se integran culturas cercanas? ¿Cómo lo logran las  distantes? ¿Cómo se fusionan culturas más homogéneas, de raíces cercanas, y cómo lo alcanzan las opuestas?
Sería probable que aquellos países que poseen valores, ritos, figuras, emblemas y prácticas similares, puedan generar mejores relaciones que los que  poseen una distancia cultural notable (Morgan y Hunt, 1994). Encontrar naciones con culturas idénticas es una empresa imposible. Incluso dentro de un mismo territorio, bajo un mismo idioma y una misma bandera, logramos hallar diferencias y subculturas que condicionan las relaciones entre sus integrantes, ¿cómo podemos suponer entonces descubrir países con brechas tan pequeñas que no incidan en los negocios que se produzcan entre sus miembros? Los pueblos presentan distancias culturales entre sí y, por lo tanto, una organización debe considerar estos gaps para encauzar un ajuste a la realidad de la cultura con la cual anhela interactuar.
Si la heterogeneidad puede ser percibida como dificultad   de integración, podría conjeturarse a priori, que la homogeneidad podría facilitar el camino hacia una comunión intercultural. Podría sospecharse que la similitud entre dos naciones lograría convertirse en un factor altamente positivo para la integración comercial. Sin embargo, autores como O’Grady y Lane (1996), que estudiaron en profundidad la internacionalización de empresas, afirman que las fusiones y adquisiciones entre “países psíquicamente cercanos”, muy por el contrario a lo que se podría presumir, presentan mayores barreras a la unificación. “En lugar de que las culturas similares sean más fáciles para entrar y establecer negocios en ellas, argumentamos que puede ser muy difícil entrar en esos mercados cuando los tomadores de decisiones pueden no estar preparados para esas diferencias”. Así, las probabilidades de éxito en las M&A estarían más sujetas a la experiencia internacional de los equipos directivos y gerenciales de las empresas que a las características peculiares compartidas entre las culturas que se encuentran.
La hipótesis precedente se refuerza con estudios de Reuber y Fischer (1997) que afirman ideas similares, atribuyéndole al grado en el cual el gerente ha viajado por el exterior, al número de idiomas que habla y al haber nacido, vivido o trabajado en el exterior, valor de propulsores para las compras e integración de empresas de dos banderas.
Entonces, ¿no puede especularse con una cultura corporativa universal,  fruto de las fusiones y adquisiciones de empresas de países emergentes, por parte de grandes corporaciones transnacionales?  El camino hacia una cultura sistémica empresaria es considerado por muchos investigadores como un tránsito hacia la nada, una ilusión, o una utopía que se topa con las peculiaridades y singularidades en cada paso.  Esta cultura corporativa nacería de los valores sostenidos por los más influyentes y se derramaría a todos los integrantes, sean nacidos en un país u otro, trabajen en un sitio remoto o local; de modo que el accionar y proceder de cada individualidad sería  guiada por esas creencias subjetivas y objetivas que se divulgarían y ritualizarían desde la cúpula.
El investigador Kono en la década del ochenta y Ogliastri en los noventa (entre otros tantos científicos y escritores) han demostrado la dificultad que obstaculiza la transferencia de los estilos de gestión entre un país y otro.  Aunque existen divergencias entre distintos autores, no ha sido dirimido el dilema aún; si el camino pareciera ser la complementariedad o la similitud, la búsqueda de sinergias o la homogenización, la unificación y normalización o la conversión de las  asimetrías estructurales en motores de integración.
La cultura debería ser, en última instancia, y desde el foco del Managment que planteaba Michael Porter, “un medio de lograr ventaja competitiva, no un fin por sí misma”.  Sin embargo, existen numerosos ejemplos donde el intento de desarrollo de una cultura corporativa indeleble  ha sido y crecido como fin, donde la imposición del modus operandi y los valores corporativos han superado las fronteras para instalarse dictatorialmente en las fábricas y oficinas de las empresas de bandera generalmente tercermundista.

2ª ESTRATEGIAS DE ENTRADA Y DE GESTIÓN           
La decisión de adquirir una empresa para implantarse, productiva o comercialmente, en forma permanente en un país extranjero, implica una gran inversión de capital, el movimiento de recursos tecnológicos y humanos.  Estos esfuerzos pueden perseguir: menores costos, obtener mayor poder de mercado, mejorar el alcance competitivo de la empresa, diversificar el negocio y superar barreras de entrada, entre otros objetivos. 
La inversión directa en el exterior, genera un compromiso mayúsculo a la organización que compra. Por esto, factores como las capacidades tecnológicas, comerciales o financieras de la empresa adquirida, su localización, crecimiento, posicionamiento en el mercado o costos laborales, inciden fuertemente en las modalidades y estrategias utilizadas por el comprador a la hora del desembarco en país extranjero.
Existen argumentos encontrados respecto a si una distancia cultural favorece o no la predisposición de comprometer recursos por parte de las organizaciones adquirientes. Como lo demuestran numerosas investigaciones, no existe un consenso respecto a este tema. La Revista  española de Negocios, ICE, publicó en su boletín número 2875 de abril del 2006, un estudio que intenta dirimir esta cuestión. Reza una de las especulaciones: “Una primera argumentación  defiende que la menor familiaridad con el país de destino dificulta la integración y aumenta los costes de efectuar una IDE (por el acrónimo de inversión directa en el exterior), por lo que la empresa preferirá un menor compromiso de recursos” (Randoy y Dibrell, 2002). “Adicionalmente, la mayor distancia cultural puede exigir a la empresa la búsqueda de apoyo local para facilitar la adaptación del producto, compartir riesgos y evitar errores, así como aprender cómo dirigir a nivel local e incluso delegar tareas más sensibles culturalmente (Hennart y Larimo, 1998).
El desconocimiento del nuevo contexto, en el cual se inserta la parte compradora, representa una incertidumbre mayúscula sobre si la aplicación de las propias estrategias y métodos relativos al negocio que han resultado exitosos en la propia tierra, resultarán acordes y exitosos en el extranjero. Así entonces, podría presumirse que cuanto mayor es el gap cultural, menor el compromiso dispuesto a asumirse en tierras foráneas.
Sin embargo, las diferencias culturales pueden obstaculizar el encuentro de un apoyo local para facilitar la adaptación y, por ende, incentivar a la organización a “asumir la plena propiedad de sus instalaciones de forma que puedan controlar las subsidiarias más eficientemente” (Chen y Hu, 2002). Esta disyuntiva,  no solo se remite a la decisión sobre la modalidad de desembarco (compra e instalación, franchising, exportación, distribuidores locales, etc.) sino también sobre el modo de gestión integral, en caso que el arribo se realice en forma directa, a partir de una fusión o adquisición.
Circunscribir la distancia cultural a la a geográfica es, al menos, simplificar enormemente el problema, pero puede ser una primera variable a considerar que, acompañada por el idioma, el origen (latino, anglosajón, asiático), el nivel socio-económico y otras variables independientes (fuera del alcance de la empresa), puede ayudar al contraste y al entendimiento de las diferencias.

3ª ENCUENTRO DE CULTURAS 
La simultánea presencia y coincidencia de dos culturas, genera un nuevo espacio donde el desafío de integración debe necesariamente lograrse desde la conservación de los símbolos y objetos propios de cada nación sin restringir lugar para la  convergencia. 
Argentina y Brasil, históricos socios de intercambio cultural, social y económico, con un volumen de negocios de más de diez mil millones de dólares, comparten más que las Cataratas del Iguazú, el mate (o chimarrão), el Mercosur  y la pasión por el fútbol; los une una longeva fraternidad al y una inmutable rivalidad. Existen además costumbres e historias comunes, en particular en territorios contiguos, esencialmente en fronteras compartidas, donde la ganadería es el principal sustento económico, donde la palabra gaucho nos habla del mismo habitante rural abocado a las tareas de ganadería, donde el mate y la bombilla pueden poseer una nominación disímil pero el espíritu de la infusión es similar y donde asimismo se comparte una alimentación muy similar.
Sería pretensioso abordar las heterogéneas cuestiones culturales de estos dos países, y sumamente obtuso  no reconocer la simplificación sobre la que debe trabajarse para poder arribar a una conclusión no estéril.  Resulta necesario circunscribir el marco contextual analítico a las poblaciones capitalinas de San Pablo y Buenos Aires,  reducción que se justifica en el hecho que la integración que he podido experimentar  se ha producido mayoritariamente entre personas con residencia en estas dos ciudades cosmopolitas y, por ende, adicionar al estudio otras comunidades, haría más compleja aún la exploración.

4ª HERMANOS LATINOS O PRIMOS EUROPEOS
Brasil y Argentina poseen una  misma raíz  latina que se plasma en las innumerables similitudes del lenguaje. Sin embargo, sobresalen también las diferencias de expresión, locución e incluso de significado.  La facilidad para aprender un idioma que resulta sumamente familiar se convierte, en ocasiones, en obstáculo cuando la sintaxis se asemeja pero la semántica resulta contraria. Allí surgen los primeros problemas de comunicación, en conversaciones rápidas y  espontáneas que terminan por confundir a los interlocutores y obliga, muchas veces por cortesía, a asentar comentarios que apenas se llegaron a interpretar.
En palabras de Elizabeth Moscoso Klappstein: “Argentina, Paraguay, Venezuela y Uruguay presentan, en algunos aspectos, una mayor similitud puesto que formaron parte del Imperio Español y tienen en común costumbres e idioma; contrariamente, los portugueses trasladaron a Brasil sus organizaciones administrativas, políticas y jurídicas, que le imprimieron su sesgo particular, amén de las diferencias idiomáticas y de costumbres”
Así mismo, la pertenencia a una ciudad superpoblada y cosmopolita  profundiza, a mi entender,  determinadas características comunes en las personas de ambos países; apertura para el intercambio cultural, valoración de la rapidez e inmediatez de las cosas, apreciación del dinero y el poder, exaltación del la cultura del hacer y subestimación de la contemplación y reflexión, entre otros particulares.
Las miradas que unos tienen de otros, los prejuicios entre los ciudadanos de ambos países, las ideas recíprocas formadas a partir de experiencias mínimas o plenas, forjadas a partir de comentario o de mensajes propinados por los medios de comunicación, ha sido estudio de diversas investigaciones. Entre ellas, se destaca un sondeo reciente, publicado por las consultoras “Mori” de Argentina y “Market Analysis” de Brasil.  De este estudio, se obtuvieron diversas conclusiones, entre las que pueden destacarse: existe una mayor cantidad de brasileños que vivirían en Argentina que argentinos en Brasil; las palabras “playa”, “garotas” y “carnaval” son las primeras que menciona un argentino al ser encuestado sobre el país vecino; los brasileños, en cambio, mencionan la palabra “intolerancia” al ser consultados sobre sus contiguos hermanos latinoamericanos.
Según describen las consultoras en otro pasaje del informe: “…ambos responderían en sintonía que el mejor país para vivir es el propio, aunque los brasileños tienen una opinión más positiva de vivir en la Argentina que los argentinos de hacerlo en Brasil”. Esta opinión es coincidente cuando la pregunta se traslada al campo turístico o al de estudio universitario o de posgrado.
El estudio, por otro lado, arrojó en general respuestas poco homogéneas. Esta situación, de “asimetrías en las respuestas, hacen concluir a los consultores que trabajaron el tema que el conocimiento del otro país, no es igual entre argentinos y brasileños. Aseguran que, en Brasil, saben menos sobre Argentina que en ésta sobre Brasil”. ´
En relación a la percepción sobre los productos, “… el 83% de los argentinos evalúa positivamente la fabricación nacional. En cambio, el 91% de los brasileños le sube el pulgar a la industria brasilera”.

5ª  LA DESINTEGRACIÓN CULTURAL ANIQUILA LAS M&A 
Los procesos de fusiones y adquisiciones han sido objeto de numerosos estudios por parte de las más reconocidas consultoras de negocios. McKinsey &; CO  analizó más de cien M&A de gran porte a nivel global producidos durante la década del noventa, obteniendo conclusiones representativas de una realidad difícil: a cinco años de esos procesos de compra, el 60% no había producido aún retornos superiores al costo de capital para financiar la compra. Entre las principales causas se hallaron, entre otros, problemas de integración cultural, sobreestimación de sinergias y proyecciones exageradamente optimistas. 
Así mismo, otra de los “Big Five” de la consultoría, Accenture, en su estudio “Coporate Strategy Board Integration Performance Survey” del año 2006, ubicó a la integración cultural como el factor más influyente en una integración exitosa, con un 32% del total, seguido por una estructura organizacional clara con un 31%.
Otro estudio, denominado “M&A tras fronteras: Oportunidades y Riesgos”, realizado en marzo de 2008 por Marsh, Mercer y Kroll and Economist Intelligence Unit, atribuye un 50% a las diferencias culturales en la organización a la hora de llevar adelante procesos de adquisición o fusión.
El obstáculo cultural condiciona fuertemente el trabajo de las personas y por ende la productividad y los resultados financieros. Por estos motivos, debe ser considerado un proyecto cultural, de integración, cuando de adquisiciones y fusiones internacionales se trata. Debe ser previsto un tiempo de construcción de una visión de cómo la compañía desea ser vista en el mercado, el estilo o su sello particular en el modo de realizar sus actividades internas y externas, las capacidades y habilidades requeridas en las personas para llevar estos conceptos adelante, los tipos de sistemas de soporte y tecnologías, sus estructuras y valores. 

6ª SITUACIONES PROBLEMÁTICAS
A lo largo de este escrito se han dejado entrever distintas problemáticas que puede generarse cuando se topan dos culturas en un proceso de adquisición o fusión. A modo de síntesis pueden mencionarse los siguientes disparadores de conflictos, recopiladas de la propia experiencia y de bibliografía pertinente, entre argentinos y brasileros, cuando éstos últimos son compradores: 
  • Percepción del cambio como crisis, sin dar espacio a la oportunidad
  • Sensación de pérdida de identidad nacional
  • Rivalidad preexistente entre vecinos. Contexto geográfico e histórico.
  • Medios de comunicación inciden en la percepción negativa de la presencia de capitales brasileños sobre las principales.
  • Escasa cantidad y deficiente calidad en las Comunicaciones oficiales a los miembros sobre el proceso de adquisición
  • Sensación de imposición del más fuerte sobre el más débil.
  • Parte de la organización adquirida (argentinos) prejuzgan desinterés de la empresa compradora por conocer la cultural local.
  • No consideración de amplitud cultural y expertise en culturas extranjeras (véase párrafo primero de la página 4 de este trabajo) en la elección de los Directores Regionales y Corporativos.
  • Primeras acciones de  reestructuración  y downsiezing, necesarias para cambio organizacional, se perciben como una amenaza para el resto de los puestos laborales.
  • Miembros de uno y otro creen fuertemente en sus métodos y prácticas y desprestigian las ajenas.
  • Prejuicio, por parte de los argentinos, de desorganización en el modo de trabajo brasileño.
  • Prejuicio, por parte de los brasileros, de poco esfuerzo en el modo de trabajo argentino.
  • Insuficientes Talleres de Integración a  nivel gerencia y directivo.
  • Ausencia de workshops de integración a nivel medios y bajos.
La lista no se agota en estos ítems pero resulta ilustrativa de las piezas de un rompecabezas difícil de armar. Esos conflictos, se producen generalmente por: implementación de prácticas a la fuerza y, consecuentemente, perturbación de los miembros y negación a aceptar los comportamientos y prácticas de los extranjeros.
El impacto de la desintegración cultural, se traduce a lo largo del tiempo en:
  • Desorganización interna (ruptura de estructuras formales e informales)
  • Conformación de estructuras informales nuevas, tendientes a la auto conservación
  • Descoordinación de tareas
  • Solapamiento de funciones y controles
  • Ruido o Ausencia de comunicación eficaz
  • Pérdida de Recursos Humanos de valor que opta por el retiro voluntario
  • Errores Operativos
  • No alineamiento de los objetivos departamentales
  • Desfasaje en presupuestos para alcanzar objetivos
  • Caída de la productividad
  • Imposibilidad de cumplir los objetivos financieros
Todas estas consecuencias son susceptibles de ser evitadas o amortiguadas a  través de un correcto plan de acción que prevea un análisis pormenorizado ex ante a se sucedan las  situaciones presentadas.  

7ª ESBOZO DE PROPUESTAS O CÓMO INTEGRAR EN 10 PASOS
A continuación se realiza un bosquejo de un plan, con fuerte base en las principales ideas de John Daniels (Negocios Internacionales, 2004), pero con las limitaciones propias de un trabajo circunscripto al ámbito académico,  que no tiene como finalidad la creación de un método detallado y eximio para un correcto proceso de adquisición de empresas e integración de culturas, sino que persigue humildemente la reflexión crítica que consienta el inicio de un debate más profundo que  favorezca la exploración de esta  temática y la creación de un plan sistémico, plausible de ser aplicado en forma semi-estándar en asuntos de M&A que se produzcan entre organizaciones de distinta bandera:

1.  Reconocimiento de la problemática de la diversidad cultural
Ningún problema puede ser resuelto sino se reconoce primero como tal. Por esto, la necesidad de conocimiento cultural debe ser puesta en la agenda de los directores, consultores y demás partícipes del proceso de adquisición o fusión. Saber que deberá  ser considerado como un riesgo, identificado y evaluado en sus distintas dimensiones.
 2.  Identificación del grado de necesidad de conocimiento de la cultura extranjera
La necesidad de conocimiento cultural aumenta a medida que aumenta el número de funciones en el extranjero que realiza la empresa, incrementa el número de países donde lleva a cabo sus operaciones o se desplaza del manejo externo al interno de las operaciones. No todas las empresas necesitan del mismo grado de profundidad en la comprensión de la cultura del país donde adquiere una empresa.  Determinar el nivel necesario es el segundo paso importante.
3.  Identificación de la Cultura específica
La nación puede ser un buen punto de referencia para comenzar a comprender las particularidades de una empresa adquirida en un nuevo territorio. Dentro de una misma frontera, las semejanzas entre las personas son mayúsculas y las leyes que se aplican similares. Pero debe estar presente la idea de que pueden existir diferencias sutiles o mayores, entre las distintas industrias, entre distintas provincias, etc.  Existe una gran pluralidad en cualquier sociedad, por lo que tiende a utilizarse, en términos estadísticos la cultura nacional (Clark, 1990; Nakata y Sivakumar, 1996). “El concepto de cultura es aplicable, hablando de forma estricta, más a sociedades que a naciones; sin embargo, muchas naciones históricamente han desarrollado una forma conjunta, aun si ello consiste de grupos y categorías de gente diferentes y aun si estas naciones contienen minorías menos integradas” (Hofstede, 1991). En las naciones también hay fuerzas que favorece la integración: lenguaje dominante, medios masivos comunes, sistema educativo, ejército nacional, sistema político, representación nacional en eventos deportivos, mercados nacionales de productos y servicios, etc.
4. Medición de la Distancia Cultural
Para la medición de la brecha entre culturas, se propone como marco de referencia el proyecto GLOBE (Robert House, 1999),  y la utilización de la metodología propuesta por Kogut y Singh (1988) para cuantificar las distancias culturales. 
A través de dimensiones culturales, se busca analizar y medir los aspectos de la cultura que distinguen a un país de otro. Estos espacios son: asertividad (confrontación, agresividad), colectivismo (recompensa sobre acción colectiva, expresión de orgullo, lealtad y cohesión a familia, grupos), distancia de poder (esperanza de distribución de poder equitativo), evitar la incertidumbre (en qué medida se intenta reducir el grado de incertidumbre), igualdad de género (grado en el que se minimiza la desigualdad de género), orientación al desempeño (grado de recompensa por la excelencia), orientación al futuro (grado de compromiso con la planificación e inversión a futuro) y orientación humana (grado en el que se anima a los individuos a ser altruistas, generosos).
A partir de la medición de estos grados, se utiliza el  índice de distancia cultural de Kogut y Singh para las dimensiones culturales de Hofstede. Este índice se forma a partir del promedio de las desviaciones de los índices entre el país X y el país Y, en cada una de las dimensiones, corregidas por la varianza de cada dimensión.  Algebraicamente:
“Las causas de las distancias culturales y los distintos distanciamientos y acercamientos entre las naciones se encuentran arraigadas en la historia. En algunos casos, las explicaciones son posibles. Por ejemplo, diferencias en los niveles de riqueza, diferencias históricas, diferencias geográficas, diferencias en la estabilidad política y económica entre naciones podrían originar las distancias culturales entre países” (Hofstede, 2001).
5.  Utilización, de ser posible, del idioma y la religión como anclajes culturales
El compartir un lenguaje común, resulta altamente positivo para difundir fácilmente la cultura y altamente contraproducente cuando es disímil y peor aún cuando se trata de un idioma poco extendido. Esta última situación generalmente implica una cultura cerrada, debido a que el contacto coherente con otras culturas resulta sumamente dificultoso. Por otro lado, la religión es un importante formador de valores que también puede ser engranaje de integración.
6.  Realización de  pocos ajustes o ninguno
El respeto hacia los valores locales y el intento de adaptarse en vez de adaptar, son premisas que han arrojado buenos frutos a distintas empresas que entendieron que los negocios y productos podían flexibilizarse de acuerdo a donde eran comercializados.
7.  No circunscripción de la comunicación a la escritura y el habla
Las diferencias en el lenguaje ya dificultan de por sí la comunicación. Un excelente soporte o complemento, puede ser el lenguaje silencioso (colores, sentido de la distancia, coporal, etc.). Las expresiones y el lenguaje “silencioso”, elegidos para transmitir las comunicaciones institucionales, las devoluciones de encuestas, de evaluaciones de clima organizacional, de performance individuales, y todo tipo de interlocución entre un representante de la organización y un subordinado, deben ser analizadas y diseñadas para que transmitan el mensaje que se desea, y complemente los espacios que generan las brechas culturales.
8.  Inclusión y Comunicación de beneficios compartidos
La integración debe ser un objetivo común, de ambas partes, un sentido compartido hacia una meta que, a través de su significación, exprese beneficios concretos directos a los partícipes del esfuerzo por lograr un entendimiento y una posterior comunión.  Estos beneficios deben traducirse en cuestiones palpables por ambas culturas, asentados en los objetivos individuales y sectoriales y comunicados. Y, a través del seguimiento y la gestión, medidos y premiados.
9.  Equipo y Programación del Cambio
Es importante la confección de un equipo interdisciplinario, conformado por personas de ambos países, preferentemente con experiencia internacional, que accione como unidad de proyecto, interactuando con los sectores de Recursos Humanos y  la consultora a cargo del proceso de M&A. Es indispensable que existan capacitaciones previas sobre distancias culturales, teorías, esbozos metodológicos y, de ser posible, la participación de un profesional de renombre, al menos en modalidades de Workshops intermitentes.
Otro aspecto impostergable, es la confección de una correcta planificación del cambio antes de iniciar cualquier actividad. Esta programación, deberá indicar no solo las etapas y tiempos del proceso, sino además los recursos técnicos y humanos necesarios, el alcance y el presupuesto necesario.
10.  Seguimiento y Gestión del Cambio
A través del equipo de Proyecto, del sector de Recursos Humanos y de la Consultora elegida, deberá realizarse la gestión y el control sobre el avance de la integración, generando reportes al Comité designado a tal fin, y compuesto preferentemente por todo el directorio, y validando los principales entregables con el profesional de renombre o “gurú” cada “n” meses.
Estos diez ítems, a modo de síntesis, intentan poner de manifiesto las cuestiones relevantes a ser pensadas en un proceso de adquisición de empresas extranjeras. Un hecho importante, no mencionado, es el de seleccionar para esta titánica tarea, a personal preferentemente con sensibilidad multicultural (poder reflejarse en la cultura del otro), tolerancia (aceptar las diferencias), con poder de discernimiento (diferenciar lo importante de lo que no lo es) y con visión holística.

8ª CONCLUSIONES
En este trabajo se ha explorado, desde el significado del concepto cultura, el reconocimiento de la diversidad y  la brecha que inexorablemente existe entre los valores, ritos, figuras, emblemas y prácticas de dos naciones. Se han examinado las consecuencias de establecer una relación de negocios entre dos organizaciones pertenecientes a sociedades desemejantes y, a partir de situar el foco en los procesos de fusiones y adquisiciones, se ha plasmado su implicancia como así también las estrategias que las empresas utilizan para entrar en mercados extranjeros y para aplicar  sus modalidades distintivas de gestión, principalmente en función del punto geográfico de anclaje.
A partir de una experiencia vivencial, de la ejemplificación y del soporte de distintas investigaciones y estudios, se presentaron los contrastes más explícitos y patentes entre las culturas brasileñas y argentinas, y se esbozaron ciertas similitudes sobre las que puede sustentarse una integración.
Como aporte, se evidenció la importancia de la distancia cultural como principal factor de incidencia en el éxito o fracaso de los intercambios comerciales entre países, la trascendencia de su reconocimiento,  consideración, análisis, comprensión,  cuantificación y evaluación, como claves en los procesos de adquisiciones y fusiones de empresas. Se presentaron estadísticas y sondeos que mesuraron cómo una desintegración cultural puede conducir a un fracaso seguro en un proceso de M&A.
Por último, a partir de los problemas típicamente generados por los conflictos culturales potenciales, se  propuso una metodología para cuantificar y analizar las distancias valorativas entre países, en el marco de un aporte (borrador) de un posible plan de acción,  sintético, de diez pasos, con el fin que pueda convertirse en puntapié inicial de un debate más profundo, científico y acorde a las necesidades de las distintas realidades de integración. 
Existe intención concreta de continuar con un estudio más profundo sobre esta temática en el mediano plazo, complementando este escrito con análisis y medición en campo, procurando obtener evidencia empírica en el ámbito profesional y supliendo, con mayor lectura del material bibliográfico citado, las falencias y los desconocimientos detectados en la confección de este primer humilde intento.

Referencias

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