El Estudio del Conflicto en los Equipos de Trabajo

El Estudio Del Conflicto en Equipos de Trabajo

Conflicto y negociación en equipos de trabajo

Conflicto

Este término se refiere al proceso en el que una de las partes percibe que la otra se opone o afecta negativamente sus intereses, en este concepto además se debe incluir interdependencia e interacción. Esta definición es lo suficientemente flexible como para implicar conflictos desde sus formas más leves hasta los actos de violencia mas abiertos.

Administración de conflictos

Consiste de una serie de procesos de diagnóstico, estilos interpersonales, estrategias de negociación así como otras intervenciones creadas con el fin De evitar, reducir o solucionar conflictos.

El conflicto funcional versus el disfuncional

Algunos conflictos sustentan las metas del grupo y mejoran su desempeño, éstas son formas constructivas y funcionales del conflicto. Hay conflictos que obstruyen en desempeño del grupo; éstas son forma disfuncionales o destructivas del conflicto.

El criterio que diferencia el conflicto funcional del disfuncional es el desempeño del grupo. El impacto del conflicto en el individuo y en el grupo rara vez son mutuamente excluyentes, de modo que las formas en que los individuos perciben el conflicto pudieran tener una influencia importante en su efecto en el grupo. Un integrante del grupo podría percibir una acción como disfuncional, porque su resultado es personalmente no satisfactoria para él. Sin embargo la acción sería funcional si hace progresar los objetivos del grupo.

El proceso del conflicto

El proceso de conflicto consta de los siguientes pasos:

Etapa I: Incompatibilidad u oposición de metas: El primer paso en el proceso del conflicto es la presencia de condiciones que generen oportunidades para que surja el conflicto. No necesitan llevar directamente al conflicto, pero al menos una de estas condiciones es necesaria si el conflicto va a emerger, esas condiciones son: Comunicación, estructura y variables personales.

Etapa II: Cognición y personalización: Las condiciones anteriores sólo pueden llevar al conflicto cuando una o más de las partes son afectadas, y están conscientes del conflicto.

El hecho de que el conflicto es percibido no significa que está personalizado. Es a nivel del sentimiento cuando los individuos se involucran emocionalmente, que las partes experimentan ansiedad, tensión, frustración u hostilidad. En esta etapa los temas problemáticos tienden a definirse, es el momento en el proceso cuando las partes deciden que se trata el conflicto. Además las emociones juegan un papel importante al moldear las percepciones.

Etapa III: Intenciones: Las intenciones influyen entre las percepciones y las emociones de la gente y en su comportamiento abierto, son decisiones para actuar de una manera determinada.

Muchos de los conflictos se acentúan porque una parte atribuye intenciones equivocadas a la otra parte, no siempre refleja el comportamiento con precisión las intenciones de una persona.

Pueden identificarse cinco intenciones del manejo del conflicto: competencia (asertiva y no cooperativa), colaboración (asertiva, y cooperativa), evasión (ni asertiva ni cooperativa), complacencia (no asertiva y cooperativa), y compromiso (rango medio tanto en asertividad como en cooperatividad.

Etapa IV: Comportamiento: En esta etapa los conflictos se hacen visibles, incluye declaraciones, acciones y reacciones llevadas a cabo por las partes en conflicto.

Estos comportamientos usualmente son intentos abiertos de poner en práctica las intenciones de cada parte. Esas conductas tienen una calidad de estímulos que está separada de las intenciones. Como resultado de cálculos erróneos o estatutos los comportamientos abiertos a veces se desvían de las intenciones originales. La etapa IV es una especie de proceso dinámico de interacción. Si un conflicto es disfuncional, se debe aplicar las siguientes técnicas de manejo de conflicto:

• Solución del problema: Entre las partes en conflicto con el fin de identificar el problema y resolverlo a través de la discusión abierta.
• Metas de rango superior: Crear una meta compartida que no pueda lograrse sin la cooperación de cada parte en el conflicto.
• Expansión de los recursos: Un conflicto es causado por la escasez de recursos. La expansión de recursos puede crear una solución
• Evasión aplanamiento: Minimizar diferencias mientras se enfatizan intereses comunes entre las partes en conflicto.
• Compromiso mando autoritario: Cada parte renuncia a algo de valor la gerencia utiliza su autoridad formal para resolver el conflicto, comunica sus deseos a las partes involucradas.
• Alteración de las variables humanas: Utilizar las técnicas de cambio del comportamiento para alterar las actitudes y comportamientos que causan el conflicto.
• Alteración de las variables estructurales: Cambiar la estructura formal de la organización y los patrones de interacción de las partes en conflicto.

En su mayor parte, se debe asumir que los conflictos destructivos son casi siempre disfuncionales. Si un conflicto es disfuncional, se debe aplicar a las técnicas de manejo de conflicto.

Del mismo modo se puede dar técnicas de estimulación de conflicto como son:

• Comunicación: Emplear los mensajes ambiguos o amenazadores para incrementar los niveles de conflicto.
• Traer externos: Agregar empleados a un grupo cuyas experiencias, valores, actitudes o estilos gerenciales difieren de aquellos de los miembros actuales.
• Reestructurar la organización: Realinear los grupos de trabajo, alterar las normas y regulaciones, incrementar la interdependencia y realizar cambios estructurales similares para romper el statu quo.
• Señalar un crítico: Designar a un crítico par que argumente a propósito en contra de la mayoría de las posiciones sostenidas por el grupo.

Etapa V: Resultados: La interacción acción – reacción entre las partes en conflicto tiene consecuencias puede ser: Resultados funcionales y resultados disfuncionales.

Crear conflicto funcional

La creación de un conflicto funcional es un trabajo difícil. Se puede considerar como: Un ingrediente común de las organizaciones que crean exitosamente el conflicto funcional es que recompensan el desacuerdo y castigan a quienes evitan el conflicto.

¿Cómo formar líderes interculturales?

En tiempos de negocios globales, los líderes dirigen equipos de personas de diferentes culturas. Así, es necesario desarrollar una nueva habilidad: la inteligencia cultural. En las últimas dos décadas, grandes cambios producidos en el mundo de los negocios han aumentado la necesidad de dirigir grupos de culturas diferentes. Esto que en principio no se atiene a lo que tenemos como presupuesto cuando tratamos el tema de la inmigración extranjera en España es uno de los grandes retos y tambien una de ls mayores oportunidades que nos ofrece este fenómeno.

Por un lado, se ha experimentado una afluencia de mujeres e inmigrantes muy preparados académicamente. Por otro lado, los trabajadores de la nueva generación tienen valores diferentes: quieren más tiempo para dedicar a la familia, y un ambiente laboral mejor y más justo. Finalmente, la globalización de los negocios empuja a cruzar fronteras, y a menudo se trabaja con clientes de otras regiones. Estamos en un mundo cada vez más globalizado, el hecho que estamos contemplando en estos momentos solo es una parte de un proceso mucho más complejo, de más calado y de mayor duración temporal.

Es por eso que los líderes de hoy en día deben realizar sus tareas en equipos complejos y diversos. Y, para ser efectivos, necesitan cultivar la "inteligencia cultural". Cuando hablamos de ella nos estamos refiriendo a un modelo de inteligencias múltiples en el cual la "inteligencia cultural" seria una más de las que seria necesario desarrollar y trabajar con ella para poder actuar de forma adecuada dentro de equipos de trabajo interculturales.

Considerar los supuestos imperceptibles

Los empleados de distintos entornos aportan valores diferentes al trabajo. Y los líderes deben ser concientes de que las culturas están ligadas a unos supuestos básicos que, con frecuencia, se dan por sentados. Comprenderlos resulta, entonces, crucial.

Por ejemplo el término "deadline" (fecha límite), por ejemplo, tiene significados diferentes en distintas culturas. En los Estados Unidos, significa "una fecha de entrega acordada". En América Latina, significa "dentro del plazo estimado". En entornos de trabajo diferentes las palabras tiene usos diferentes; por ejemplo, no es el mismo el lenguaje que se utiliza en el mundo de la informática en América Latina que en España, los españoles no entendemos que significa aquello de: "botear el computador" porque solemos usar el termino de: "iniciar el ordenador". Y esto no sucede tan solo entre españoles e inmigrantes sino tambien entre los mismos inmigrantes. Podemos por tanto estar interpretando términos relacionados con el mundo laboral que necesitan varios niveles de interpretación adecuados a perspectivas culturales y de formación variadas.

Por esta clase de diferencias, es necesario aplicar ciertas herramientas formar conciencia cultural en organizaciones con grupos de trabajo diversos.

Programas de formación intercultural

La formación de la conciencia cultural puede ayudar a los líderes a adoptar el comportamiento adecuado según la cultura con la que interactúen. Este conocimiento se adquiere, inicialmente, a través de la adquisición de idiomas y la lectura de libros, pero esto por si mismo no es ni con mucho suficiente, hay que ir más alla porque se ha de contar con experiencia intercultural y formarse de forma rigurosa en asuntos relacionados con la materia.

Una técnica que podemos emplear es la del "asimilador cultural", una actividad que proporciona a los participantes "incidentes críticos" en los que participan personas de diferentes culturas.

Un ejemplo de lo que proponemos seria el siguiente: Un ejecutivo europeo se reúne con un residente local en un país asiático. Cada evento que sucede en la reunión se acompaña de varias interpretaciones alternativas sobre el comportamiento de la persona local. Los alumnos escogen una interpretación y, posteriormente, reciben la valoración de su respuesta. Cada incidente crítico es creado para resaltar conceptos culturales específicos. El objetivo final de este ejercicio consiste en formar a los participantes para que puedan interpretar los hechos en forma similar a la manera en que lo harían los individuos de la cultura de llegada.

Programas basados en la experiencia

Las actividades señaladas en el apartado anterior, proporcionan una base para poder comprender una cultura. Sin embargo, se necesita algo más para incrementar la disposición mental de una persona y adquirir conciencia cultural. Y aquí entran en juego los programas basados en la experiencia.

En ellos, participantes de la misma o de diferentes culturas se reúnen y comparten distintas, pero igualmente válidas, perspectivas sobre diferentes aspectos del mundo. Cada uno presenta historias y mejores prácticas desde su propia visión cultural.

Los programas basados en la experiencia destacan la importante diferencia que existe entre aprendizaje y desarrollo. Una cosa es aprender sobre las diferencias. Otra muy diferente es cultivar comportamientos que acepten o, aún mejor, valoren estilos de personalidad o visiones del mundo diferentes, de manera que se lleguen a apreciar los puntos de vista alternativos.

En este marco, un programa de concientización puede servir para que los líderes se conozcan a sí mismos, exponiéndolos a una serie de personas y puntos de vista diferentes de los propios.

La realización de voluntariados en ONGs o la participación en deportes de aventura donde se fomenta el espíritu de equipo (como la escalada, el trekking o similares) son algunos métodos que ayudan a abrir la mente.

La experiencia personal

A la hora de elegir personas para liderar equipos interculturales, las empresas deberían sopesar la experiencia personal. Los individuos que cuentan con la experiencia de haber cruzado fronteras suelen adaptarse mejor al trabajo en otros países. Este es un hecho a tener en cuenta, incluso si el trabajador no se moverá de su país, pero tendrá que realizar tareas interculturales con regularidad.

Algunas multinacionales transfieren rutinariamente personal directivo a otros países, precisamente con la intención de adquirir habilidades para trabajar con otras culturas. En definitiva, en una economía global e interconectada, las empresas deben incluir la inteligencia cultural como parte de la estrategia de desarrollo del liderazgo.

Fuente: Iese Insight - Materiabiz
Para consultar el articulo original

Guía de referencia para el mediador

1. Definir las metas y los objetivos

• ¿Qué es exactamente lo que quiero de esta mediación?
• ¿Qué es lo mínimo que tengo que conseguir para satisfacer a las partes?
• ¿Qué es lo que estoy dispuesto a ofrecer para obtener lo que deseo?
• ¿Cuál es el tiempo que dispongo para concluir la mediación?

2. Esclarecer los detalles

• ¿En qué detalles se apoya mi posición?
• ¿Cómo se lo expondre a mis interlocutores?
• ¿Cómo veran los detalles las partes y cómo apoyaran mi exposición?
• ¿Cuáles son las implicaciones económicas, politicas y humanas de los detalles?

3. Reunir información

• ¿Con qué personas me voy a reunir y qué sé de ellas?
• ¿De qué manera enfocaran la mediación?
• ¿Cuáles son sus necesidades individuales?
• ¿Existe algo anormal?
• ¿Se producen incongruencias?
• ¿Hay lagunas de información?
• ¿Tenemos suficiente información?
• ¿Podemos hacernos una idea inicial?
• ¿Hay puntos fuertes y debiles?
• ¿Coinciden adecuadamente los elementos (intereses/procedimientos/relaciones/percepciones)?
• ¿Cuándo y dónde se llevara a cabo la mediación? ¿Qué ventajas o desventajas tengo con esas circunstancias...? ¿Y ellos?
• ¿Qué poder personal tengo para utilizarlo en forma constructiva dentro de la mediación?

4. Establecer un ambiente de cordialidad

• ¿Cuál es la mejor forma en que puedo establecer armonia con la otra parte?
• ¿Cómo puedo establecer un ambiente de ganar-ganar?

5. Prepararse para el conflicto

• ¿Cuál es el principal punto de conflicto?
• ¿Cómo puedo distinguir entre las necesidades y los deseos de los interlocutores?
• ¿Cómo podre resolver los conflictos?
• ¿Cómo respondere a los intentos de la otra parte por resolverlos?
• ¿Qué concesiones estoy preparado a hacer? ¿Bajo qué condiciones?
• ¿Qué debo esperar a cambio de mis concesiones?

6. Acuerdo y confirmación

• ¿Qué grado de formalidad debe tener un acuerdo?
• ¿Qué proceso de aprobación requerirá y cuanto tiempo llevara?
• ¿Qué pasos se necesitan para su cumplimiento?

7. Analice la efectividad de la mediación

• ¿El (equipo) mediador escucho a las partes?
• ¿El (equipo) mediador le trato equitativamente?
• ¿El (equipo) mediador trato equitativamente a la otra parte?
• ¿El (equipo) mediador llegó a entender sus intereses?
• ¿El (equipo) mediador le ayudo a entender mejor los intereses de la otra parte?
• ¿El (equipo) mediador implico a ambas partes en la generación de alternativas que facilitasen el acuerdo?
• ¿El (equipo) mediador proveyo de una interpretación de la ley o del contrato relevante para el caso? ¿Ayudo esto para resolver el caso?
• ¿Se resolvió el caso o se mitigo el conflicto?
• ¿Recurriran de nuevo las partes al mismo (equipo) mediador? ¿Por qué si? ¿Por qué no?