¿Por qué surgen los conflictos?

Todos, en algún que otro momento de la vida hemos estado inmersos en un conflicto. A veces llegamos al mismo sin percatarnos de cuáles fueron los pasos que nos condujeron a esta situación. Por ello, analizar por qué surgen los conflictos no es una idea vana sino que nos ayuda a resolverlos a partir de la comprensión de sus causas.

En primer lugar debe conocerse que el conflicto es un producto social y es una consecuencia “natural” de la interacción humana. El conflicto es un sistema dinámico en el cual los eventos y las comprensiones de las personas se reestructuran constantemente y se reinterpreta tanto el pasado como el presente o el futuro.

El proceso del conflicto tiene tal nivel de fluidez y complejidad que la trayectoria de un conflicto nunca queda absolutamente fijada desde el inicio. Pequeños e inesperados gestos, las acciones... todo puede incidir en el resultado.

Filley, en el 1989, enumeró nueve condiciones que posibilitan la aparición del conflicto:

1. Jurisdicciones ambiguas. Cuando dos partes tienen responsabilidades relacionadas, sin que aparezcan claramente delimitados los límites entre ambas, hay grandes posibilidades de que aparezcan situaciones de conflicto.
2. Conflicto de interés. Esta situación está asociada a formas de evaluación y de proyectarse en relación con asuntos comunes.
3. Barreras de la comunicación. Las barreras en la comunicación, y en general las dificultades asociadas a ella, propician la creación de situaciones conflictivas entre las partes. El grado de conocimiento que una parte tenga de la otra tiene que ver con la aparición de conflictos.
4. Dependencia. Cuando una parte depende de la otra es muy probable que aparezcan situaciones de conflicto.
5. Diferenciación en la organización. Cuando el grado de diferenciación de una organización aumenta, se incrementarán las posibilidades de emergencia de conflictos, ya que la diversidad en los niveles de autoridad puede crear dificultades en la comunicación o disputas jurisdiccionales.
6. Asociación de las partes. Cuando las partes deben tomar decisiones conjuntas, la posibilidad de que surjan conflictos es mayor.
7. Necesidad de consenso. Si el consenso entre las partes es necesario, esto contribuirá a la creación de una posible situación de conflicto.
8. Regulaciones comportamentales. Si los intereses de las partes chocan con el contenido de las regulaciones, es muy probable que la presencia de estos procedimientos conduzca a conflictos.
9. Conflictos previos no resueltos. Todo conflicto previo no resuelto resulta ser un conflicto latente con el cual las partes enfrentan nuevas situaciones. Este hecho favorecerá la aparición de conflictos.

El hecho de comprender qué está en la base del conflicto nos permite asumir una postura privilegiada en el mismo ya que podremos guiar el proceso de resolución. Por ejemplo, ¿el conflicto aparece como resultado de una problemática previa no resuelta? Entonces es necesario trabajar en la misma y sacarla a la luz. Al contrario, ¿el conflicto surge porque la comunicación entre las personas es escasa? La solución se encuentra en mejorar los canales de comunicación, presentar nuestras ideas y escuchar pacientemente las de la otra persona. De hecho, en muchas ocasiones puede darse el caso que ambos estén diciendo lo mismo pero están tan encerrados en sus puntos de vista que no se percatan de las convergencias.

Finalmente, vale aclarar que el conflicto siempre se ha revestido de un halo negativo pero el mismo también puede tener aspectos positivos. Todo dependerá de cómo se aborde y termine, con posibilidades de ser conducido, transformado y superado por las mismas partes, con o sin ayuda de terceros.

Fuente:

Fuentes Ávila, M. (2000) Mediación de conflictos. La Habana: Centro Félix Varela.

Publicado Originalmente: El Rincón de la Psicología.

¿Qué es un conflicto?

Escalada del conflicto

La escalada es una peculiaridad de los conflictos que implica un enlazamiento de actos de las partes en pugna, a través del cual una confrontación se agrava.

La escalada se basa en un mecanismo de acción-reacción, pero con un aumento de intensidad progresivo. A una amenaza pequeña se responde con una amenaza ligeramente superior, así indefinidamente hasta que llegar a una confrontación extrema. El fenómeno de la escalada nuclear es una manifestación del mismo, pero la dinámica de escalación de los conflictos puede producirse en cualquier confrontación, pequeña, mediana o grande

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Descripción de un conflicto

Me parece que esta fábula sin palabras sobre el conflicto y la mediación os puede ser de mucha utilidad cuando estéis trabajando con las partes. Juzgadlo por vosotros mismos. Una de sus mayores ventajas para nuestro campo de actuación en concreto es que todo se dice a través de imágenes, sonido y música sin mediar palabra. Por lo que posiblemente le haga muy adecuado y apto para ser entendido por cualquiera que lo pueda ver independientemente de su contexto cultural.

Material audiovisual sobre gestión de conflictos en empresas familiares

Introducción.

Características comunes a las empresas familiares y su relación con la gestión de la conflictividad, parámetros de éxito: rentabilidad y armonía familiar, liderazgo y fuentes de conflicto dentro de ellas.

Visión compartida.

Es lo primero que se ha de definir en una empresa familiar, adonde quieren ir, que quieren ser, cual es su lugar en el mercado. Saber adonde va es espacialmente importante para una empresa familiar porque no tenerla genera conflictos ya que cada uno de sus componentes se siente en gran medida como dueños y es necesario definir una visión de futuro en común. Muchas veces el que manda en una empresa familiar es que ha definido mejor la visión de lo que quiere ser.

Formas de Gobierno I.

Es la segunda fuente de conflicto. La empresa familiar es un sistema en el que conviven tres subsistemas con objetivos distintos: El subsistema familia, el subsistema empresa y el subsistema propiedad. Esto hace que el conflicto pueda incidir de forma muy peligrosa en aspectos muy importantes de las personas implicadas en el mismo. 

Una empresa familiar para que se gestionen bien los conflictos debe de tener en cuenta lo siguiente:

La familia crece más rápido que las empresas, las expectativas económicas de una familia son mayores de generación en generación, en las empresas familiares los conflictos son directamente proporcionales a la distancia de los lazos familiares.

Formas de Gobierno II.

Formas de Gobierno III.

La Sucesión.

Etapas de Crecimiento.

Conceptos Clave.

Proceso y manejo del conflicto

Consta de cinco etapas:

Etapa numero I: Posible oposición o incompatibilidad

Para que exista un conflicto debe existir la presencia de condiciones que lo propicien como las variables de la comunicación, la estructura y las personales.

1.1) La comunicación: La fuente de comunicación representa las fuerzas contrarias que surgen de los problemas semánticos, los malos entendidos y el ruido de los canales de comunicación. Uno de los grandes mitos es que la mala comunicación causa conflicto, si pudiéramos comunicarnos mejor se acabarían nuestros conflictos, sin embargo la mala comunicación no es la fuente de todos los conflictos, aunque los problemas del proceso de comunicación retrasa la colaboración y estimula los malos entendidos.

1.2) La estructura: Incluye variables como tamaños, grados de especialización, claridad de jurisdicción, compatibilidad de metas de los miembros, estilos de liderazgo, sistema de recompensa y el grado de dependencia entre los grupos. El tamaño y la especialización actúan como fuerzas y estimulan el conflicto. Cuanto mayor sea el grupo y cuanto más especializadas sean sus actividades tanto mayor es la probabilidad de conflicto.

1.3) Variables personales: Los factores personales incluyen los sistemas de valores individuales de cada persona así como las características de la personalidad. La evidencia indica que ciertos tipos de personalidad conducen a un posible conflicto y esta podría ser la variable menos estudiada al considerar los conflictos sociales, están los diferentes sistemas de valores por ejemplo las diferencias de valores son la mejor explicación para aspectos como los prejuicios, los desacuerdos en cuanto a la contribución personal para el grupo.

Etapa número II: El conocimiento y la personalización

Las condiciones de la etapa uno afectan de manera negativa a algo que le interese a una de las partes, entonces la posible oposición o incompatibilidad se actualiza en la segunda etapa. Las condiciones precedentes solo pueden conducir al conflicto cuando una o varias partes se ven afectadas por el conflicto o tienen conciencia de él.

El hecho de que se perciba un conflicto no significa que se haya personalizado.

Ejemplo

"A" tiene conciencia de una diferencia de opinión con "B", pero "A" no siente tensión por ello y no tenga consecuencia alguna en la forma en que "A" afecte a "B". Es en el nivel de los sentimientos cuando las personas se involucran emocionalmente que las partes sufren ansiedad y tensión.

La etapa dos es importante porque es el punto donde se suele decidir las cuestiones del conflicto.

Conflicto percibido: Cuando una o varias partes reconocen que existen condiciones que propician la ocasión para que surja un conflicto.

Conflicto sentido: Involucramiento emocional en un conflicto que crea ansiedad, frustración tensión.

Etapa número III: Las intenciones

Intervienen entre las percepciones y las emociones de las personas y su conducta franca. Estas intenciones representan la decisión de actuar de una manera dada ante un conflicto. Muchos conflictos aumentan solo porque una delas partes esta atribuyendo otras intenciones a la otra, además suele haber mucha variación entre las intenciones y la conducta.

La conducta no siempre refleja con exactitud las intenciones de una persona, existen cinco intensiones para manejar los conflictos:

3.1) Competidor: cuando una persona pretende satisfacer sus intereses independientemente del impacto que produzca en las otra partes del conflicto, la persona será competidora.

3.2) Evasivo: El deseo de retirarse de un conflicto o acabarlo

c.3) Acomodatición: La disposición de una de las partes para colocar los intereses de la otra por encima de los propios.

3.4) Conciliador: Situación donde las dos partes del conflicto están dispuestas a ceder algo.

3.5) Colaborador: Situación donde las partes del conflicto desean satisfacer plenamente los intereses de todas las partes.

Etapa número IV: La conducta

Cuando la mayor parte de las personas piensa en situaciones conflictivas se suele referir a la etapa cuatro porque es ahí es cuando el conflicto se torna visible, esta etapa incluye afirmaciones, actos, y reacciones de las partes en conflicto.

Estas conductas de conflicto suelen ser intentos francos por poner en práctica las intensiones de las partes. Estas conductas don independientes a las intenciones. Las conductas francas resultado de un error  de calculo se pueden desviar de la intención original.

Manejo de conflictos: Cuando se usan técnicas de resolución y estimulo para alcanzar el grado deseado del conflicto.

Etapa número V: Los resultados

El juego entre la acción y la reacción de las partes en conflicto producen consecuencias pueden ser funcionales en el sentido de que el conflicto produce una mejoría en el rendimiento del grupo o disfuncionales si entorpecen el rendimiento del grupo.

5.1) Los resultados funcionales: El conflicto es constructivo cuando mejora la calidad de las decisiones, estimula la creatividad y la innovación, fomenta el interés y la creatividad de los miembros del grupo, es un medio para ventilar problemas y liberar tensiones.

5.2) Los resultados disfuncionales: La oposición descontrolada alienta el descontento, el cual hace que se disuelvan los vínculos comunes y con el tiempo conducen a la destrucción del grupo; consecuencias:

• retraso de la comunicación.
• disminución de la cohesión del grupo.
• subordinación de las metas del grupo a la prioridad de las luchas internas de los miembros.

El conflicto puede hacer que el funcionamiento del grupo se detenga y es una amenaza para la supervivencia del mismo.

PROCESO DE MANEJO DEL CONFLICTO

Un conflicto empieza cuando una parte, de modo intencional o no, invade o afecta negativamente algún aspecto psicológico, físico o territorial de la otra parte. El daño puede ser real, (objetivamente comprobable) o puede ser solamente percibido por la parte afectada (daño subjetivo).

Etapa I: Conocimiento: Las partes toman conocimiento de una confrontación, que es la primera indicación del conflicto. Se reconocen necesidades o valores incompatibles, a través de un posicionamiento. Una parte confronta a otra parte/s o toma una posición que se opone a otra(s). Hay una alta energía emocional en el posicionamiento: miedo, agresión o ataque, o una reacción paranoide de auto-defensa.

Etapa II: Diagnóstico: Esta fase envuelve la evaluación de las partes acerca de si el conflicto es uno de necesidades o de valores. Es importante definir esto: si el conflicto tiene consecuencias concretas y tangibles para las partes. o sea si afecta el tiempo, la propiedad, el dinero o la salud de las partes, es sobre necesidades. Las necesidades humanas están basadas en impulsos básicos de supervivencia de la especie. 

Si ataca al respeto, la imagen profesional frente a la sociedad, el status o intangibles varios, es un conflicto sobre valores. Un valor es un elemento elegido libremente para formar la conciencia o el yo. Es muy importante, pues deviene parte del yo, e influencia la vida entera de una persona o comunidad. Generalmente los valores no son objeto de negociación sino de respeto.

Etapa III: Reducción del conflicto: Esta fase envuelve la reducción del nivel de energía emocional y la comprensión de las diferencias, de manera que las partes en disputa puedan manejar el conflicto. 

Incluye estar de acuerdo en reducir la conducta destructiva y las actitudes y sentimientos negativos del uno hacia el otro. El acuerdo puede no ser definitivo, sino uno que habilita a las partes para explorar las diferencias y generar respeto mutuo del uno hacia el otro. Aquí se produce la difusión de la energía emocional de la primera fase. Hay mutua aceptación de las diferencias.

Etapa IV: Solución del problema: Esta fase envuelve el uso de los procesos de solución de problemas que permitan establecer un curso de acción efectiva, llegando a una solución que satisfaga los intereses principales de las partes. 

Se hace a través de:

• Escuchar reflexivamente para asegurar la comprensión.
• Cuidar sobre todo de mantener la relación.
• Distinguir entre posiciones en intereses.
• Buscar resultados mutuamente beneficiosos.

Etapa V: Construcción del acuerdo final: Se describe un acuerdo que ambas partes puedan aceptar e implementar, que teóricamente al menos sea mejor que la continuación de las hostilidades. Se procura restaurar la relación anterior, si esto es posible.

Conflicto y negociación en equipos de trabajo

Conflicto

Este término se refiere al proceso en el que una de las partes percibe que la otra se opone o afecta negativamente sus intereses, en este concepto además se debe incluir interdependencia e interacción. Esta definición es lo suficientemente flexible como para implicar conflictos desde sus formas más leves hasta los actos de violencia mas abiertos.

Administración de conflictos

Consiste de una serie de procesos de diagnóstico, estilos interpersonales, estrategias de negociación así como otras intervenciones creadas con el fin De evitar, reducir o solucionar conflictos.

El conflicto funcional versus el disfuncional

Algunos conflictos sustentan las metas del grupo y mejoran su desempeño, éstas son formas constructivas y funcionales del conflicto. Hay conflictos que obstruyen en desempeño del grupo; éstas son forma disfuncionales o destructivas del conflicto.

El criterio que diferencia el conflicto funcional del disfuncional es el desempeño del grupo. El impacto del conflicto en el individuo y en el grupo rara vez son mutuamente excluyentes, de modo que las formas en que los individuos perciben el conflicto pudieran tener una influencia importante en su efecto en el grupo. Un integrante del grupo podría percibir una acción como disfuncional, porque su resultado es personalmente no satisfactoria para él. Sin embargo la acción sería funcional si hace progresar los objetivos del grupo.

El proceso del conflicto

El proceso de conflicto consta de los siguientes pasos:

Etapa I: Incompatibilidad u oposición de metas: El primer paso en el proceso del conflicto es la presencia de condiciones que generen oportunidades para que surja el conflicto. No necesitan llevar directamente al conflicto, pero al menos una de estas condiciones es necesaria si el conflicto va a emerger, esas condiciones son: Comunicación, estructura y variables personales.

Etapa II: Cognición y personalización: Las condiciones anteriores sólo pueden llevar al conflicto cuando una o más de las partes son afectadas, y están conscientes del conflicto.

El hecho de que el conflicto es percibido no significa que está personalizado. Es a nivel del sentimiento cuando los individuos se involucran emocionalmente, que las partes experimentan ansiedad, tensión, frustración u hostilidad. En esta etapa los temas problemáticos tienden a definirse, es el momento en el proceso cuando las partes deciden que se trata el conflicto. Además las emociones juegan un papel importante al moldear las percepciones.

Etapa III: Intenciones: Las intenciones influyen entre las percepciones y las emociones de la gente y en su comportamiento abierto, son decisiones para actuar de una manera determinada.

Muchos de los conflictos se acentúan porque una parte atribuye intenciones equivocadas a la otra parte, no siempre refleja el comportamiento con precisión las intenciones de una persona.

Pueden identificarse cinco intenciones del manejo del conflicto: competencia (asertiva y no cooperativa), colaboración (asertiva, y cooperativa), evasión (ni asertiva ni cooperativa), complacencia (no asertiva y cooperativa), y compromiso (rango medio tanto en asertividad como en cooperatividad.

Etapa IV: Comportamiento: En esta etapa los conflictos se hacen visibles, incluye declaraciones, acciones y reacciones llevadas a cabo por las partes en conflicto.

Estos comportamientos usualmente son intentos abiertos de poner en práctica las intenciones de cada parte. Esas conductas tienen una calidad de estímulos que está separada de las intenciones. Como resultado de cálculos erróneos o estatutos los comportamientos abiertos a veces se desvían de las intenciones originales. La etapa IV es una especie de proceso dinámico de interacción. Si un conflicto es disfuncional, se debe aplicar las siguientes técnicas de manejo de conflicto:

• Solución del problema: Entre las partes en conflicto con el fin de identificar el problema y resolverlo a través de la discusión abierta.
• Metas de rango superior: Crear una meta compartida que no pueda lograrse sin la cooperación de cada parte en el conflicto.
• Expansión de los recursos: Un conflicto es causado por la escasez de recursos. La expansión de recursos puede crear una solución
• Evasión aplanamiento: Minimizar diferencias mientras se enfatizan intereses comunes entre las partes en conflicto.
• Compromiso mando autoritario: Cada parte renuncia a algo de valor la gerencia utiliza su autoridad formal para resolver el conflicto, comunica sus deseos a las partes involucradas.
• Alteración de las variables humanas: Utilizar las técnicas de cambio del comportamiento para alterar las actitudes y comportamientos que causan el conflicto.
• Alteración de las variables estructurales: Cambiar la estructura formal de la organización y los patrones de interacción de las partes en conflicto.

En su mayor parte, se debe asumir que los conflictos destructivos son casi siempre disfuncionales. Si un conflicto es disfuncional, se debe aplicar a las técnicas de manejo de conflicto.

Del mismo modo se puede dar técnicas de estimulación de conflicto como son:

• Comunicación: Emplear los mensajes ambiguos o amenazadores para incrementar los niveles de conflicto.
• Traer externos: Agregar empleados a un grupo cuyas experiencias, valores, actitudes o estilos gerenciales difieren de aquellos de los miembros actuales.
• Reestructurar la organización: Realinear los grupos de trabajo, alterar las normas y regulaciones, incrementar la interdependencia y realizar cambios estructurales similares para romper el statu quo.
• Señalar un crítico: Designar a un crítico par que argumente a propósito en contra de la mayoría de las posiciones sostenidas por el grupo.

Etapa V: Resultados: La interacción acción – reacción entre las partes en conflicto tiene consecuencias puede ser: Resultados funcionales y resultados disfuncionales.

Crear conflicto funcional

La creación de un conflicto funcional es un trabajo difícil. Se puede considerar como: Un ingrediente común de las organizaciones que crean exitosamente el conflicto funcional es que recompensan el desacuerdo y castigan a quienes evitan el conflicto.

El proceso del conflicto

Es muy importante que podemos entender el conflicto, que es con lo que trabajamos en definitiva en la mediación intercultural, como un proceso en el que cada una de las partes que la componen es vital para poder saber resolverlo de forma adecuada. O al menos poder abordarlo de forma eficiente.

He encontrado este esquema que nos puede ser de utilidad, ampliare información sobre el tema del proceso del conflicto en entradas sucesivas.