El arte de negociar

La conducta no verbal en la negociación

Mediación Concursal ¿entre “la negociación” y “la mediación”?

Desde una Universidad me han pedido que prepare un masterclass sobre éste tema y ha sido un enorme placer volver a uno de los temas mercantiles y societarios más bonitos en los que trabajé durante años como negociador de parte: los concursos. 

Una de las cuestiones que me han llamado la atención es la mucha difusión “privada” en cuanto a cursos de formación y especialización (hecho éste que tiene su explicación lógica) que ha tenido el tema y como contrapartida el poco “comentario” que ha tenido en los diversos portales jurídicos. 

He sido muy crítico con el legislador en otros temas en los que se ha puesto a la “mediación de conflictos” como protagonista y prueba de ello son los múltiples artículos publicados en los que trato temas como “la vaguedad y ambigüedad con que se utiliza el término mediación”, “el fin utilitarista que se le da a la mediación”, “la formación del mediador”, “la negociación automática como pretendido proceso de mediación online”, “los términos del debate sobre la mediación en España”, la “McDonalización de la mediación de conflictos”, etc. 

Hoy toca el turno a la mal llamada “mediación concursal”, en rigor, el acuerdo extrajudicial de pagos y es que otra vez el legislador cae en la “ambigüedad” y “vaguedad” en temas en los que debería ser cuanto menos más preciso. 

ADVERTENCIA: Las diferencias que señalaré se podrían desarrollar en un artículo más extenso que éste o bien en un seminario de formación, etc., por eso pido al lector que tenga en cuenta los límites de palabras o espacios que he de respetar aquí y la finalidad informativa que el artículo tiene, es decir que las enumeraciones que haré en las tablas que siguen no son en ningún caso exhaustivas y que en algún caso puntual además merecerían algunas explicaciones adicionales. 

En términos generales los procesos son así: 

Pero la tabla se hace mucho más extensa si nos adentramos en los entresijos de un proceso y otro. Si buscamos un poco más en lo específico veremos que “en el acuerdo extrajudicial de pagos” no hay forma de aplicar las técnicas y herramientas con las que se prepara un mediador, solo por nombrar algunas: ¿dónde se ve la escucha activa? ¿la empatía? ¿la gestión emocional? ¿la interacción en tiempo real?, ¿la lluvia de ideas? ¿los reencuadres, parafraseos, preguntas circulares, etc.? y además observo que: 

Tengo para mí que las diferencias apuntadas dejan claro que no se trata de mediación, ¿entonces que tipo de proceso es?, bueno en un artículo publicado en Lawyerpress establecí las diferencias entre los procesos de Negociación y de Mediación, el artículo lleva por título “Diferencias entre la Negociación y la Mediación Electrónica” y a él me remito para sostener que el presente proceso es, en toda regla, un proceso de “negociación asistida”. 

Habría sido un gran acierto que el legislador hubiera hablado de “administrador pre-concursal, extraconcursal o extrajudicial” en vez de “mediador concursal” pero una vez más, la oportunidad se ha perdido. 

Parafraseándome diré que: ya puede decir el legislador que de noche brilla el Sol que no por ello eso va a suceder.

Escrito por: Franco Comforti

Publicado en: Editorial Acuerdo Justo

Es muy recomendable seguir lo que publica por su dilatada experiencia en la práctica de la mediación.

Técnicas de negociación (Forem PV)

Tecnicas de Negociación from Juan Carlos Fernandez

Técnicas de negociación

Tecnicas de negociación from Juan Carlos Soriano Gimenez

Negociación psicológica: El lenguaje corporal

Negociacion psicologica: El lenguaje corporal... por raulespert 

Diversos especialistas coinciden a la hora de dar ciertos consejos para tener un mejor desempeño frente a los demás. Es así como se puede desprender que quienes hacen el gesto de mirar directamente a los ojos de otra persona cuando hablan, son personas seguras, maduras, amistosas y sinceras. Por el contrario, movimientos como cruzar y descruzar las piernas, moverse en el asiento o mirar constantemente la hora en el reloj, denotará a todas luces signos de aburrimiento, por eso se aconseja controlar estos gestos de lenguaje corporal, y en caso de que la hora se quiera saber a toda costa, siempre es bueno, mirarla en el reloj de otro, no en el propio.

Los secretos de las negociaciones

Negociar no es tarea fácil, sobre todo cuando pensamos que la otra parte está usando técnicas más “sucias”. En un estudio desarrollado en la Northwestern University se reclutaron a varias personas y se les pidió que imaginasen las técnicas de negociación que la pareja que le habían asignado en el laboratorio estaría deseando usar. 

Los investigadores descubrieron que la mayoría de las personas pensaba que el otro actuaría de forma poco ética. Pero… ¿por qué desconfiamos a priori de los otros? 

Una hipótesis sería que la propia naturaleza de la negociación produce esa sensación de engaño y hace que nos centremos en los posibles planes poco éticos de nuestro rival, en aras de estar prevenidos y poder desenmascararlos. 

Otra hipótesis indicaría que nosotros mismos tenemos la tendencia a aplicar técnicas poco éticas en una negociación, de forma que proyectamos esta forma de comportarse en los otros. En práctica, el pensamiento sería del tipo: si nosotros lo hacemos, de seguro también lo harán ellos. 

Sin embargo, más allá de las razones de la desconfianza, lo cierto es que desconfiar de nuestro rival solo impulsa el uso de sucias estrategias de negociación por ambas partes. Sería un fenómeno bastante parecido al Efecto Pigmalión. Es decir, nuestras expectativas sobre el comportamiento del otro, genera una actitud en nosotros mismos que incidirá efectivamente sobre su conducta y así se cumplirá nuestra “profecía”. 

En pocas palabras, cuando no tenemos ninguna idea preconcebida, nos mostramos más abiertos a la cooperación pero cuando pensamos que el otro nos va a engañar, nos ponemos a la defensiva y esto, a su vez, desata la señal de alarma en nuestro rival, que también pensará que nosotros usaremos estrategias de negociación poco éticas. 

Obviamente, estas ideas y actitudes no conducen a ninguna parte sino que tan solo dañan el proceso de negociación. Entonces… ¿qué se puede hacer? 

Existe un pequeño truco para suavizar los encuentros entre ambos bandos en pugna: permitirle al miembro menos dominante que hable primero. Por ejemplo, que el profesor deje hablar primero al estudiante o que el jefe deje que el empleado se exprese. De esta forma el eslabón más débil sentirá que está siendo escuchado y que su opinión de tiene en cuenta. Por ende, bajará la guardia y se podrá negociar en un clima más distendido y racional. 

En el plano de las negociaciones se puede aplicar la misma regla. No obstante, en este punto es importante romper con un estereotipo: la existencia de un ganador y un perdedor. Si la parte más fuerte deja claro que se trata de una negociación donde el objetivo es que todos ganen, la reunión será mucho más productiva ya que los ánimos se calmarán. 

Fuente: Gino, F. & Galinsky, A. D. (2012) Vicarious dishonesty: When psychological closeness creates distance from one’s moral compass. Organizational Behavior and Human Decision Processes; 119: 15–26. 

Escrito por Jennifer y publicado en su blog: Rincón de la Psicología.

Fases de la negociación

Negociación

negociacion

Negociación y Mediación (Trabajo de la Universidad Católica de Cordoba)

Negociacion y Mediacion Trabajo Final

Negociación y Manejo de Conflictos

Negociación y Mediación

"El arte de convencer. Las claves para argumentar y ganar una negociación"

Autor BRETON, PHILIPPE

ISBN 9788449322426

Año Edición 2009

Páginas 192

Encuadernación Rústica

Idioma Español

Precio 16,00 €uros

Sinopsis

Un libro sencillo y directo que nos desvela paso a paso todos los secretos de la elocuencia.

Esta obra, que retoma la experiencia del autor en calidad de formador en argumentación, está construida en torno a varias decenas de ejemplos que abordan los grandes principios del convencer y desarrolla paso a paso el “protocolo de preparación de la argumentación” para alcanzar sus objetivos. El libro concluye con algunos consejos en lo que a la toma de palabra, la elocución y la memorización se refiere. 

Negociación cooperativa

En esta escena de la película el Padrino se nos escenifica un ejemplo de negociación en un entorno muy difícil y con unas premisas ciertamente particulares. La clave de toda negociación esta sobre todo en permitir que existan un futuro mejor para todas las partes implicadas debido a que la preocupación que existía por el mantenimiento del conflicto disminuye y se crean unas bases nuevas sobre las que poder trabajar ante las nuevas situaciones y preocupaciones que se presentan.

Escenas de películas con episodios de negociación

El que este blog este dedicado sobre todo al tema de la mediación intercultural no quita a que en determinados momentos no podamos hacer uso de otro tipo de herramientas de resolución alternativa de conflicos como la negociación. Buscando en internet hemos encontrado algunos videos bastante didácticos que hacen uso de escenas de cine para ilustrar diversos aspectos de la negociación y que os iremos ofreciendo en las próximas entradas.

Gestión de conflictos y negociación

Gestión de conflictos y negociación

 

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"Obtenga el Si. El arte de negociar sin ceder"

Autor Ury, William
ISBN 9788498751079
Año Edición 2011
Páginas 216
Encuadernación Rústica
Idioma Español
Precio 16,95 €uros


Sinopsis:

Esta obra de referencia fue publicada hace más de dos décadas, y desde entonces, ha sido traducida a más de treinta idiomas y ha vendido cerca de ocho millones de ejemplares. Sus autores son los responsables del Harvard Negotiation Project (Proyecto Harvard de Negociación), la principal referencia académica mundial en el estudio de la resolución de conflictos. Obtenga el sí es un libro imprescindible para afrontar cualquier tipo de negociación, ya sea profesional o personal y contiene métodos, paso a paso, para lograr acuerdos en conflictos de cualquier índole: familiares, vecinales, empresariales, laborales e incluso políticos. Nos enseña cómo: o Discernir entre los problemas y los asuntos personales. o Centrarse en el interés mutuo y no en la posición de partida. o Generar opiniones de consenso. o Superar puntos de vista muy discrepantes. Asimismo, da respuestas eficaces a las preguntas más habituales que surgen a lo largo de una negociación: o ¿Qué pasa si la otra parte es más poderosa? o ¿Qué sucede si no se presta a seguir el juego? o ¿Cómo respondemos si utiliza trucos sucios?

Psicología de la Negociación: Los 5 errores cognitivos

Psicologia de la negociacion: Los 5 errores cognitivos

Cargado por raulespert. - Vídeos de ecología, sociedad, economía y sostenibilidad.

No todos los conflictos pueden o deben resolverse a través de la negociación o de la mediación. Para la mayor parte de los conflictos normalmente la negociación es un buen mecanismo de solución. A veces es conveniente no hacer negociación y dejar que el conflicto llegue hasta el final.

Los conflictos se pueden afrontar con otros tipos de mecanismos como:

• La negación del conflicto (lleva a un aplazamiento del conflicto).
• La tendencia más espontánea y natural es la dominación (realmente los sujetos con muchísima frecuencia lo que persiguen es dominar, someter o vencer al contrario). Muchas veces la dominación no es del todo consciente (ni tampoco otras actitudes adoptadas). Esto se da tanto porque la sociedad apoya y prima la competitividad. Desde la Psicología se debe cambiar esta actitud.
• Otra forma de afrontamiento de los conflictos es la evitación o la renuncia. No se aborda el conflicto. Actitud de repliegue que no aborda el conflicto.

Imagen de la negociación

Hace ya varios días que no escribo en este blog y tenia una imagen ejemplificadora de la negociación que viene muy bien para ilustrar las ventajas de negociar. En espera de que entradas de mayor calado para la semana próxima me parece que al menos la encontrareis interesante. Al estar en blanco y negro se puede imprimir a un coste muy económico y tambien si me apuras es útil para proyectarla como sombras chinescas. Que queréis yo las he hecho, no esta mal de tanto en tanto el poder hacer algo tan artesanal para no sobrealimentarnos de ordenador.

Conflicto y negociación en equipos de trabajo

Conflicto

Este término se refiere al proceso en el que una de las partes percibe que la otra se opone o afecta negativamente sus intereses, en este concepto además se debe incluir interdependencia e interacción. Esta definición es lo suficientemente flexible como para implicar conflictos desde sus formas más leves hasta los actos de violencia mas abiertos.

Administración de conflictos

Consiste de una serie de procesos de diagnóstico, estilos interpersonales, estrategias de negociación así como otras intervenciones creadas con el fin De evitar, reducir o solucionar conflictos.

El conflicto funcional versus el disfuncional

Algunos conflictos sustentan las metas del grupo y mejoran su desempeño, éstas son formas constructivas y funcionales del conflicto. Hay conflictos que obstruyen en desempeño del grupo; éstas son forma disfuncionales o destructivas del conflicto.

El criterio que diferencia el conflicto funcional del disfuncional es el desempeño del grupo. El impacto del conflicto en el individuo y en el grupo rara vez son mutuamente excluyentes, de modo que las formas en que los individuos perciben el conflicto pudieran tener una influencia importante en su efecto en el grupo. Un integrante del grupo podría percibir una acción como disfuncional, porque su resultado es personalmente no satisfactoria para él. Sin embargo la acción sería funcional si hace progresar los objetivos del grupo.

El proceso del conflicto

El proceso de conflicto consta de los siguientes pasos:

Etapa I: Incompatibilidad u oposición de metas: El primer paso en el proceso del conflicto es la presencia de condiciones que generen oportunidades para que surja el conflicto. No necesitan llevar directamente al conflicto, pero al menos una de estas condiciones es necesaria si el conflicto va a emerger, esas condiciones son: Comunicación, estructura y variables personales.

Etapa II: Cognición y personalización: Las condiciones anteriores sólo pueden llevar al conflicto cuando una o más de las partes son afectadas, y están conscientes del conflicto.

El hecho de que el conflicto es percibido no significa que está personalizado. Es a nivel del sentimiento cuando los individuos se involucran emocionalmente, que las partes experimentan ansiedad, tensión, frustración u hostilidad. En esta etapa los temas problemáticos tienden a definirse, es el momento en el proceso cuando las partes deciden que se trata el conflicto. Además las emociones juegan un papel importante al moldear las percepciones.

Etapa III: Intenciones: Las intenciones influyen entre las percepciones y las emociones de la gente y en su comportamiento abierto, son decisiones para actuar de una manera determinada.

Muchos de los conflictos se acentúan porque una parte atribuye intenciones equivocadas a la otra parte, no siempre refleja el comportamiento con precisión las intenciones de una persona.

Pueden identificarse cinco intenciones del manejo del conflicto: competencia (asertiva y no cooperativa), colaboración (asertiva, y cooperativa), evasión (ni asertiva ni cooperativa), complacencia (no asertiva y cooperativa), y compromiso (rango medio tanto en asertividad como en cooperatividad.

Etapa IV: Comportamiento: En esta etapa los conflictos se hacen visibles, incluye declaraciones, acciones y reacciones llevadas a cabo por las partes en conflicto.

Estos comportamientos usualmente son intentos abiertos de poner en práctica las intenciones de cada parte. Esas conductas tienen una calidad de estímulos que está separada de las intenciones. Como resultado de cálculos erróneos o estatutos los comportamientos abiertos a veces se desvían de las intenciones originales. La etapa IV es una especie de proceso dinámico de interacción. Si un conflicto es disfuncional, se debe aplicar las siguientes técnicas de manejo de conflicto:

• Solución del problema: Entre las partes en conflicto con el fin de identificar el problema y resolverlo a través de la discusión abierta.
• Metas de rango superior: Crear una meta compartida que no pueda lograrse sin la cooperación de cada parte en el conflicto.
• Expansión de los recursos: Un conflicto es causado por la escasez de recursos. La expansión de recursos puede crear una solución
• Evasión aplanamiento: Minimizar diferencias mientras se enfatizan intereses comunes entre las partes en conflicto.
• Compromiso mando autoritario: Cada parte renuncia a algo de valor la gerencia utiliza su autoridad formal para resolver el conflicto, comunica sus deseos a las partes involucradas.
• Alteración de las variables humanas: Utilizar las técnicas de cambio del comportamiento para alterar las actitudes y comportamientos que causan el conflicto.
• Alteración de las variables estructurales: Cambiar la estructura formal de la organización y los patrones de interacción de las partes en conflicto.

En su mayor parte, se debe asumir que los conflictos destructivos son casi siempre disfuncionales. Si un conflicto es disfuncional, se debe aplicar a las técnicas de manejo de conflicto.

Del mismo modo se puede dar técnicas de estimulación de conflicto como son:

• Comunicación: Emplear los mensajes ambiguos o amenazadores para incrementar los niveles de conflicto.
• Traer externos: Agregar empleados a un grupo cuyas experiencias, valores, actitudes o estilos gerenciales difieren de aquellos de los miembros actuales.
• Reestructurar la organización: Realinear los grupos de trabajo, alterar las normas y regulaciones, incrementar la interdependencia y realizar cambios estructurales similares para romper el statu quo.
• Señalar un crítico: Designar a un crítico par que argumente a propósito en contra de la mayoría de las posiciones sostenidas por el grupo.

Etapa V: Resultados: La interacción acción – reacción entre las partes en conflicto tiene consecuencias puede ser: Resultados funcionales y resultados disfuncionales.

Crear conflicto funcional

La creación de un conflicto funcional es un trabajo difícil. Se puede considerar como: Un ingrediente común de las organizaciones que crean exitosamente el conflicto funcional es que recompensan el desacuerdo y castigan a quienes evitan el conflicto.